店长首先应是程序的管控者
。关于新开门店或是治理不规范的门店
，门店店长应该将公司的各项规章制度深入地贯彻下去
，让其成为门伙计工在一样平常事情中遵照的规范
。门店常会泛起这样情形：“效果没出问题
，历程不正当式”
。

有一则故事
，讲述了一个法国锯木匠厂的事情
。一个老员工
，急于完成锯木使命
，嫌锯齿后面装的防护装置总是使送木头的事情变得很贫困
，就自作主张
，将防护装置卸下
，大汗淋漓地完成了使命
。

第二天
，他被请到了总司理的办公室
，满以为会获得总司理奖励的他却接到了一份开除书
。当他正准备询问的时间
，总司理说很谢谢老员工为完成使命所做的支付
，但私自卸下防护装置是极其严重的操作违规
，很可能导致事故的爆发
。若是不严肃处分
，会引起其他员工效仿
，那么清静隐患将会让人心惊肉跳
。

若是这个故事爆发在中国
，总司理一看是个老员工；二看是出于公心才违规；三看没有爆发事故
，也许会将这件事情大而化小
。这两种治理方法泛起了一个矛盾
，那就是“西要领式上的公正—中国效果上的公正”的意识冲突
。门店的康健生长、永续生长需要“法治”
，这要求门店店长的治理决接应在成熟的制度框架内形成
，依据程序一步一步推进
。

门店正常的运转
，除了需要程序上的管控
，也需要谋划业绩的支持
。差别地区的人
，其生涯习性和购物习惯是有差别的
。门店司理一定要知晓外地主顾的购物习惯
，要一直知足外地主顾转变的需求
。

有一家日本的连锁超市
，在确定要开一家新店的时间
，就派门店店长先到开店地住上半年
，亲自感受外地人的生涯习性和对商品的感知看法
，然后凭证外地主顾的商品看法来妄想商品结构
。

以是
，门店店长一定要当“谋划立异者”
，不可简朴套用公司既有的成熟履历
，由于任何履历并不是放之四海而皆准的标准
。门店司理要科学合理地处置惩罚好各方面关系
，真正做好“程序上的管控者、谋划上的立异者”
。